洛阳市工商联福建商会——副会长

销售的成功不能靠个人的单打独斗，泉州人“传帮带”的经商传统被吴水林融入到了营销团队, “以情聚人”充分发挥了家族企业的战斗力。在这一过程中，吴水林逐渐从销售员向销售管理人员转型。

 

 

    管理大师彼得·德鲁克说过：“企业只有营销和创新两个功能。”企业做大靠营销，代理企业怎么做营销？从洞察客户开始。在上世纪90年代，许多重工业企业的阀门设备都需要从国外进口，进货周期较长、生产标准不统一、部分零件损坏难以更换等问题，深深困扰着这些企业。客户的问题就是企业的机会，吴水林团队与良工生产厂不断沟通、尝试，终于研制出了一批国产化的先进阀门，并且统一了阀门标准，很大程度上解决了客户的燃眉之急。

   当时，电力和冶金产业发展迅猛，对阀门的需求量较大。深谙二八原则的吴水林将营销资源聚焦于这两个行业，为客户提供贴身服务，随时洞察、满足客户的问题和需求。之后，哪个领域的客户的需求潜力巨大，吴水林就让营销团队紧盯这个行业，为其提供深度贴身服务。

吴水林这样描述自己的营销哲学：“企业的资金、人员等营销资源有限，必须集中有限的营销资源，满足主要客户的市场需求。”正是基于聚焦这一前期的营销认知，为吴水林带来了后面涉足新的业务单元的机会。

   由于贴身服务带来的客户信任，以及吴水林在机电供应方的资源，一些客户请吴水林帮忙进行一些机电产品的采购。随着这类客户逐渐增多，吴水林顺理成章地涉足机电销售领域，直到2002年成立了自己的机电工程公司。吴水林一再强调：“这一时期我的机电产品客户基本都是我的阀门客户，我是在服务好老客户的前提下，挖掘客户的终身价值。也可以说，我是将客户资源前置，即先找到客户，然后为客户提供产品和服务。”

   通过聚焦于客户，满意的老客户不但自己长期与吴水林合作，还不断为吴水林带来新客户。吴水林的客户靠口碑越聚越多，企业也越做越大。

 

 

    企业做强靠管理。随着企业越做越大，吴水林慢慢意识到，要进一步做大做强，必须进行制度建设来规范企业管理，提高运营效率。可以说，1998年是吴水林心目中的企业管理制度建设元年。

这一年，哥哥回厦门二次创业，吴水林则选择留在郑州“守摊”。吴水林果断重新构建分工明确的企业管理体系。家族化的过程对于吴水林本人和他的企业来说，都是一次艰难而华丽的蜕变。吴水林回忆说：“当时我也很纠结，不得已，跟不上企业发展要求的一些元老级员工，比如我的堂兄、姑父和堂外甥都被‘买断工龄’，企业要引进更多适合这一时期能力要求的人才。”

   这一时期的管理体制建设主要是建立明确的责、权、利分工，组建本土化的人才团队，并根据业务发展需要建立区域销售机构和销售团队。在多次的管理试错之后，吴水林建立起了相对完善的分工管理体系，理顺了企业内部的责、权、利体系，自身也在管理体制的建设中完成了管理能力的升级和管理角色的转型。

   经过管理体制建设，企业逐步走向流程化、标准化运营，为进一步的多业务、集团化发展打下了基础。令吴水林感到欣慰的是，2002年成立的河南泉舜机电工程有限公司，自己基本没有参与太多的管理与营销工作，其日常管理和营销工作基本都由职业经理人操盘。吴水林终于可以跳出繁杂重复的事务性劳动，更多地对企业的未来进行智慧性的战略思考。